【LayerX 松本勇気】ビジネス×テック、大企業×スタートアップに必要なのは「長期的な楽観視」

編集部注）本記事は2023年9月30日発売の『Ambitions Vol.3』に掲載の記事へ加筆しているため、所属や内容などが一部当時のものになっています。

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大企業・業界のエースが協業の鍵

赤澤氏　私が所属するAlphaDrive（注）では「大企業の変革こそが日本経済の成長に必須」だと信じ、新規事業開発や組織変革などの支援に取り組んでいます。LayerXさんが三井物産さんをはじめ大企業との協業を重視しているのも、同じような感覚で進めているのでしょうか？

編集者注）赤澤氏の所属は2024年1月まで

松本氏　私が前職（DMM.com）に移ったのは、大企業改革に必要性を感じたからであり、改革スキルを積み上げて証明したいと考えたからです。

例えばスタートアップが100億円規模の事業を生み出すのと、大企業の業績を10パーセント改善するのでは、後者のほうが大きな社会的なインパクトを生み出す可能性もあります。高度経済成長期から社会全体を支え、大きなマーケットシェアを持つその力を生かしていかねばなりません。

歴史もあり、巨大な組織を変えることは難しいですが、デジタルの力でそうした企業を強化することは、ゆくゆくは社会のためになると信じています。LayerXが三井物産様などと共に取り組んでいるジョイントベンチャーの三井物産デジタル・アセットマネジメント（MDM）も、まさに「ビジネス×テクノロジー」を実践する先進事例であり、これを起点に他の大企業にも協業の機運を広げていきたいです。

赤澤氏　大企業とスタートアップが連携して成果を生み出すためには、どのような要素が重要だとお考えでしょうか？

松本氏　いい意味で「互いを利用する意識」ですね。大企業もスタートアップも、同じ「ロマン」に向かって走りつつも、相手のアセットでいかに収益を上げるかという「そろばん」の感覚を持つことです。LayerXは三井物産様から資金調達していますし、三井物産様も最先端テクノロジーを受け入れる土壌をつくっているように見えます。

赤澤氏　素敵な表現！ 双方、「ビジネス×テクノロジー」の考えを持ち、一方通行で終わらせないことが肝になる、と。

松本氏　さらに、私個人としては「社内・業界のエースを出してほしい」と大企業の方にお伝えしています。

大企業の論理の中で物事を動かしていけるのは、やはり強い意思を持ち、周りにとって良い形での影響を与えることのできる人材です。自社の事業を変え、そして社会を変えていくのだという意志が、共に事業を創るための礎になると考えています。私たちスタートアップと同じ志を持って、ともにディープダイブしてくれる。一緒に変化を楽しめるリーダーシップが必要なんです。

業界や組織を熟知しているだけでなく、強い意志を持って改革に臨む。それができない場合は、ただの“イノベーションごっこ”になり、失敗に終わります。現在、MDMの代表を務める三井物産の上野貴司さんは、まさに折れない芯を持ち、改革を実現していける業界のエースだと感じます。

デジタル時代にCEO / CTOに求められる姿勢

赤澤氏　これからの時代の経営者は技術起点の事業とどのように向き合っていくべきでしょうか？

松本氏　これまで会社経営では、財務・会計が重視される傾向があり、CFO（最高財務責任者）がそのままCEOになったり、あるいは、事業で活躍した方が上に行ったりするものでした。

しかし、今の時代、「そろばん」の隣には、「テクノロジー」があることが前提となっています。これを無視すること自体、「今、この時代の会社経営において果たして正しいのか」と。経営者として常に自問し、より良い意思決定をしていく必要があると思っています。

CEO自らが明確な意志を持ち、テクノロジー活用を前提にビジネスや経営を考えなくては、会社が負ける可能性すらあると思っておく方がいい。

赤澤氏　企業規模に関わらず、テクノロジーがビジネスに欠かせない要素になっている以上、経営層は必ず理解しておくことが大前提、ということでしょうか？

松本氏　そうですね。それこそCTOやCIO（最高情報責任者）任せにしないで、財務諸表を読めるのと同じくらい、「テクノロジーを使った事業」について知らなくてはならないと思います。

私は今後、LayerXのCTOとしてはもちろん、一般社団法人 日本CTO協会の理事としても、経営者の方々が意思を持ってデジタル活用に取り組めるよう支援していきます。ガバナンスも含め、日本のビジネスには伸び代がまだまだあるので、変革の機運を作っていきたいですね。

赤澤氏　とても参考になります。松本さんご自身も、CTOの役職と共に代表取締役を務めていらっしゃいますが、経営に取り組む上で重要視しているスタンスなどあったりされますか？

松本氏　今ある技術力でこの会社が負けたなら、それはCTOである私の責任です。テクノロジー起点の経営責任を全て負い、そこに関わることに全力で取り組んでいきます。

CEOは最終的には“意志決定の生き物”ですから、スピーディーに意思決定ができるように技術面でのお膳立てをしていくのがCTOとしての理想形だと考えています。面白いビジョンを描いて猛烈なスピードで進んでいこうとするリーダーを、テクノロジーで支えていくことは楽しいですね。

加えて言えば、私は「会社」を一つのプロダクトとして捉えていて、その設計をすることが自分の仕事だと思っているんです。社会の変化や技術の変革を見据え、会社というプロダクトを構築していく“アーキテクト”の役割を担う。

それが、CTOである自分が代表取締役を務める意味の一つだと感じています。

「長期的な楽観視」でテクノロジーを受け入れる

赤澤氏　松本さんやMDMの上野さんのように「ビジネス×テクノロジー」「大企業×スタートアップ」の越境を生み出せる人材になるためには、どのようなことを意識すれば良いかなどもぜひお聞かせください。

松本氏　「長期的な楽観視」というマインドセットが必要だと思いますね。ちゃんと自分自身で、腹の底から信じられる大きな目的を持っておき、時間が掛かってもそこに向かっていく意識を持つことが大事です。

新規事業では、どうしてもミッション・ビジョンなどについて綺麗なことを言いがちです。自分自身の中に本気で信じられる野望を持っていなければ、何らか困難があった時に「あの時に言ったことは、所詮、綺麗ごとだったよね」と投げてしまうことになる。

自分自身が腹の底からどうしたいのかを突き詰めておくことで、折れずに立ち向かっていくことができると思います。

赤澤氏　強く同意を感じます！お話の中で非常に気になったのが「長期的」というキーワードです。そこに最終的な秘訣があるように感じたのですが、この点もう少し伺ってもよろしいでしょうか。

松本氏　長期的な目的を持ち、それが正しいという自信があったなら、「短期でやっていることが、長期で果たしたい目的のベクトルにある程度沿っているのか」ということだけに注意していればいい。短期的に多少の大変なことがあっても、前に進んでいる感覚があり、自分がどこに向かっているのかをちゃんと把握できますから。

逆に、長期的にどうしていくか、どこに向かっていくのかが定まっていなければ、前に進んでいる感覚を持てず、折れてしまうことがあります。長期の視点では、やはり楽観的に信じられる目的を持っていることが必要だと思います。

赤澤氏　テクノロジーの進化について「AIが仕事を奪うのか」という議論も交わされてきましたが、次の世界へとシフトしたことを受け止め、LLMを受け入れて適合していくことも、また一つの楽観視と言えるかもしれませんね。

松本氏　私は、「社会はテクノロジーで変わる」と信じています。テクノロジーは、一度世に出てしまえば不可逆であり、それがなかった時代に戻ることはできません。

ですから、「悲観してもしょうがないよね」「それを受け入れた上で、新しい仕事の仕方を考えようよ」という考え方の方が健康的です。かつて自動車が登場した時代に、イギリスでは馬車を守るために法律を作りました。その結果、他の国で自動車がどんどん進化し、道路も整備され、イギリスの産業は数十年も遅れをとることになってしまったわけです。

新たな技術が出てきても悲観することなく、受け入れていくことがまず大事だと感じますし、その方が新しいことができて楽しいと私は思っています。

赤澤氏　LLMについても悲観せずに受け入れ、それこそLLMと一緒にチームとしてどう生産性を上げるか、ということなんでしょうね。

松本氏　私はLLMをツールとして見るより「万能のアシスタントが1人登場した！」みたいな感覚でいますね。新卒よりは仕事を知っていて、ベテランよりは万能ではないかもしれない。けれど、うまくマネジメントしていけば、優秀なメンバーとして活躍してくれる。そんな新しい相棒の登場にワクワクしています。

大手企業が抱えている一番の問題は、生産性と人材不足ではないかと思うので、LLMを活用することはとても良いアプローチになるんじゃないかと思っています。

取材後記

interview by Go Akazawa / text by Mariko Ueno / photographs by Yoko Ohata / edit by Reo Ikeda