新規事業創出企業に生まれ変わるには？ 沢渡あまね × 金田一平、経営者に物申す！

日本企業の新規事業創出のポイント

1. 事業開発・人材開発・組織開発に総合的に取り組むべし
2. 熱意ある社員の思いを正しく評価し、打席に立つ機会を提供せよ
3. 経験やインプットの多様性を重視し、イノベーションの「引き出し」を増やせ
4. イノベーターに任せるのではなく「COO」「参謀役」を重要性を認識し、育てよ
5. 優秀人材の新規事業への「関わりしろ」を確保する
6. 失敗をストーリー化し、組織内でナレッジとして共有せよ
7. 共創プロジェクトや地域でのチャレンジで、ボツ事業にリトライせよ

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企業経営に必要な3つの「開発」

沢渡　日本企業が新規事業創出企業に生まれ変わるために、私がよく示す「3つの箱」の話をします。新規事業は新規事業だけやっていれば良いわけではない、という話です。昔から経営に必要とされてきた3つの「開発」があります。1つ目が新規事業開発を含む「事業開発」。しかし、新規事業開発ができる人だけでは成り立ちません。この点は後ほど具体的に話しましょう。

2つ目が「人材開発」です。既存の人材をイノベーターの右腕として育てたり、必要なITスキルを身につけるデジタル人材の育成に投資したり、さらにはコーチングやメンタリングのスキルを持つ人を育て、イノベーターのメンター役として配置したりすることも含まれます。ただし、どれだけ優秀な人を育てても、体制が整っていなければ、イノベーターは消耗してしまいますし、せっかくのイノベーションも拡大しないんです。

だからこそ、3つ目の「組織開発」にも同時に取り組む必要があります。組織の状態をより良くアップデートすることです。これには、人の行動や能力の変革を促し、組織そのものをリデザインすることが含まれます。良いところは認め、変えるべきところは改善する。組織が自分たちの体質や文化をアップデートし続けていくことが重要です。同じ組織の中にいると、自分たちの長所や課題に気づきにくくなることもあります。外部の視点や多様なインプットが入ることで、現状に違和感を持ち、改善を進めていくことができるんです。

会社主語じゃ伝わらない？ なぜ新規事業コンテストで社員からの提案が少ないのか

金田　企業内のビジネスコンテストの支援やイントレプレナーのメンタリングをする中で、色々と課題を感じることがあります。

例えばある会社では、数千人の社員がいる中で応募が数件しかないという厳しい状況でした。事務局の方が社内に啓蒙セミナーなどを行い、視聴率もあるんですが、実際に募集してみるとアイデアが出ない。社員の多くが目の前のクライアントワークに従事しており、一体何が新規事業として成り立ち得るのかがわからないということなんです。

沢渡　3つの課題がありますね。1つ目がインプット不足、2つ目が共有の場がない、3つ目が能力不足と言えます。

目の前の仕事以外にインプットの多様性がない。アイデアを思いついても、それを社内で誰かに共有したり相談したりする場がない、あるいは目先の成果に結びつかないことは仕事として認められず、実験の場すらない。さらに、事業提案に必要な能力を持ち合わせていないという点もあります。この3つを言語化した上で改善し、じっくり育てていく必要があります。

金田　社員にとって新規事業がキャリアにとってプラスになると示すことも大事ですよね。「会社が将来、生き残るために新規事業を進めよう」と伝えても、社員にとっては響きません。「会社が生き残れないなら、転職すればいい」と考える人も多いでしょう。結局、個々人の「意志」（will）が重要になってきますね。

沢渡　近年は特に、個人と組織の関わりをいかに言語化していくかが重要だと思います。組織のwillがあっても、それが個人のwillとどこで重なり合うのか、そこを踏まえたメッセージでないと伝わりません。

これは既存事業の脆さでもあるんです。過去50〜60年間続いてきた大量生産・大量消費のモデルでは、組織が正しくて、個人は組織に合わせることが求められてきました。それは統制型のやり方で、現在の新規事業やイノベーションとは相性が悪いんです。

特に立ち上げ初期には、統制型のやり方は機能しません。統制管理型モデルは、確立したオペレーションを回す段には強いですが、アイデアを出したり、個の組織への関わり代を模索する段階においてはうまくない。「共創型」の体質への変容が組織に求められていると感じます。

事業提案をどう評価すべきか？ 経営層を巻き込むべき理由

金田　別の企業の例ですが、数百人の社員の中から数十件もの応募がありました。ピッチ審査も盛り上がり、情熱を持つ起案者同士のつながりも生まれました。しかし、最終審査の場で、トップがそれぞれの提案を「まだまだだ」と判断し、結局一つも事業化に進めることができなかったということがありました。もう少しポジティブに評価しても良いのではと感じましたね。

沢渡　他社の新規事業推進室長からも同じような愚痴を聞きましたよ。トップが新規事業に理解がなく、必要以上にシビアに判断されて事業化に至らない、と……。

金田　willがある人にもう少し正しい評価がされると良いなと思い、翌年は最初から経営層を巻き込むことにしました。審査前に評価者に話したのは、「自分の主観ではなく、ターゲット顧客の視点で共感できるかで評価してほしい」ということです。

昨年は批評的な意見ばかりで終わってしまったんですが、「感想ではなく、とにかく質問をしてほしい」という点を強調しました。これが変わるだけでも、発言が全然違うんですよ。審査中からポジティブな雰囲気に変わるし、社員にも支援姿勢が伝わります。

沢渡　大きな企業の強みは、こうしたチャレンジに投資できる余裕があることですよね。社員の熱意があれば、それを活かして成長の機会にしてほしいですね。失敗しても次のステージに繋がるナレッジとして蓄積していく、それができるのが組織の強みのはずです。

金田　社員には、実際に「打席に立つ機会」を提供することが成長に繋がると感じています。経験しないとわからない部分も多いし、真剣勝負の場面で見えてくることも多いです。新しい挑戦をしてみたら、意外な得意分野を発見するかもしれません。打席に立ってみる、挑戦してみるというプロセスが重要だと思いますね。

フラフラしているうちに生まれる「社会関係資本」

沢渡　金田さんは、包み隠さず言うと、いい意味でフラフラしている人。だからこそ、偶然の出会いが生まれる。新規事業創造に欠かせないのは「ゆるいつながり」「インプットの多様性」です。同じ社内や同じ地域、同じ職域だけにこもっていてイノベーションなど期待できるでしょうか？

いろんな地域や会社、場所をフラフラして、そこで面白い人に出会ったり、イノベーションの種を見つけたり、そこでいわゆるキュレーションや引き合わせをしたり、もちろん自分が動ける部分は自分で動いて、何かことを起こして……。イノベーションはそうやって生まれるものだと思っています。

昨今の新規事業、イノベーションブーム……もよいのですが、「箱物」であるインキュベーション施設を設けて、プログラムを立ち上げただけ。打ち上げ花火で終わってしまうケースが多いんです。

そこを紐解いていくと、やはりそもそも多様なインプットや体験、あるいは「いい意味での寄り道」、そういったものをきちんと評価し、そこに投資しているかどうかが問われていると思うんです。

金田　そうなんですよ。フラフラしているからこそ、偶然の出会いがあるんです。ヤフー時代から、飲み会やイベントの場に顔を出しているうちに、どんどん知り合い同士がつながっていく感覚がありました。

初めて大きなプロジェクトに関わったのは、山梨の地域アクセラレータープログラムでした。毎年9月に合宿をしていて、今年で12年目になります。そうした活動を通じて知り合った人たちの紹介で、相談を受けたり、新しい事業を手伝ってほしいと頼まれたりすることが増えたり、大学とのつながりができたり……。
すべての領域に精通しているわけではありませんが、事業を立ち上げるにあたって必要なパーツが何かはわかるので、エンジニアやデザイナー、ディレクターなどの友人たちを集めて、事業を手伝ったり、チームを組んでローンチまで進めたりしています。

沢渡　金田さんはいい意味でフラフラしているうちに「ゆるいつながり」が生まれているんですよね。このつながりは、組織論で言うと「社会関係資本」と言われるものです。同じ組織や同じプロジェクト内ではなく、社会関係資本を意識的に広げていく、あるいは既に持っている人を評価することが重要だと思うんです。

私はダム巡りが趣味で、ダム際でリモートワークをすることがあるのですが、最近は企業経営者や経営企画・人事部門の管理職や担当者と出会えたりもする。ゆるい場で出会うと上下関係に縛られないフラットな関係が築け、共創関係での気持ちよいイノベーションが生まれます。
こうしたゆるいつながりや、いろいろな場での体験が、新しい価値や視点に出会うチャンスを生むんですよね。金田さんの場合、自分一人でイノベーションを起こすというよりは、人や組織をうまくつなぎ合わせて課題を解決していく、まさに「遊び」や「ゆるいつながり」をきちんと見つけて、目利きして育てていく人だと思っています。
目先の成果だけを追わない「余白」にきちんと投資し、それを長い目で評価していく。そうした体質や文化を組織として育んでいかないと、新規事業もイノベーションも打ち上げ花火、真夏の夜の夢で終わってしまうということになりかねないと思うんですよね。

起業家は必ず再現性があるわけではない。イノベーターを支えるCOO・参謀の重要性

沢渡　また、イノベーションを形にするには、COO（最高執行責任者）や参謀、キュレーターのような着実に実務を遂行する役割の人材育成やアサインも重要です。イノベーターが一人で突き進むだけでは成長につながらない場合もあるので、こうした人がタスクを整理したり、必要な人やリソースと引き合わせたりする必要があると思います。

金田　スタートアップの立ち上げや経営支援、新規事業支援を10年ほど経験した中で、COOとして複数社で伴走し、数十億の資金調達も行いました。起業家の右腕として事業を進めてきた経験から、起業家、イノベーターとしての適性は必ずしも再現性があるわけではないと思います。成功している起業家でも、すべてのスタートアップに向いているとは限らないんです。

目的があって、それに応じて組織を設計し、マーケティングを行いながらちゃんと立ち上げや成長を実現するといった経験がある人材は、他の起業家にとっても貴重なサポートになると考えています。ヤフーにいたときもそうでしたが、自分はイノベーターではなく、COOに近い役割で、いろんな人やリソースを繋げて実行に移す仕事をしていました。

沢渡　多くの優れたアイデアも、アクションや実務に落とし込む人がいないと具現化もスケールしません。大企業には、落とし込みや実行管理が得意な人もいる。そのような人材に育成を施しつつ新規事業に関わってもらえばイノベーションの成功確度も高まり、本人のモチベーションも上がります。イノベーターが孤独にならないためにも、強いサポート役の育成とアサインが大切ですね。
イノベーターの課題は2つあるんです。1つは、イノベーター本人が何でもかんでも抱え込みすぎてしまい、結果的にうまくいかないというパターン。稼働負担が増えてしまうという点です。もう1つは、思いや目指す方向が無意識に独りよがりになってしまって、そのために事業が大きくならず、提供できる価値が属人的になりすぎるという問題です。
最初の立ち上げ時には、ビジョンや思いが属人化しても良いのですが、大きくしていくためには、イノベーター自身が直接動かなくても価値を伝えられる形に落とし込む必要があります。そのためには、第三者の目や一般の人でも関わりやすい構造にしていかないと、途中でうまくいかなくなり、周囲に無理をさせてしまうケースが出てきます。

だからこそ、メタ認知ができるCOO的な人を入れて、大きくするための組織デザインを整え、スーパーマンでなくても自分の力を活かしながら関わっていける組織を作るフェーズが必要になります。

ヤフーでMVPを受賞、新たな収益モデルを実現。参謀役としての「引き出し」

金田　そうですね、確かにイノベーターではなく、参謀的な役割だったかもしれません。ヤフーのビジネス開発部門で昔、手掛けたことが印象に残っています。20代前半の頃、「Yahoo!グルメ」（当時）というアグリゲーション型のサービスを担当していました。もともとは他社のグルメ情報をまとめるサービスだったんですが、「ぐるなび」や「ホットペッパー」が出てきて競争が激しくなり、ヤフーとしては自社モデルに転換しようとしたんです。

後発だったので、各店舗が月額の掲載料を支払うという、他社と同じ戦略では勝てない。そこで、ヤフーの得意な「無料での掲載＋成果報酬型」のモデルに転換しました。まだネット予約やスマホがない時代だったので、電話予約の仕組みを考えました。電話会社と連携してお店ごとに独自の電話番号を作り、予約電話1コールごとに数百円を支払うという成果報酬モデルにしたんです。当時、ペイ・パー・コール（PPC）という新しいモデルとして認められ、ヤフーでMVPを受賞しました。

沢渡　やはり金田さんの役割は参謀役ですね。過去の経験や多様な人々との対話から身についたたくさんの引き出しを活用して、共創を通じて価値創造や課題解決に結びつける。多様なインプットや体験を先取りして、参謀としてその力を発揮していますよね。

金田　確かに自分のセールスポイントは「引き出しの多さ」ですね。同じ組織内にいるのではなく、多様な経験をしているからこそ気づけることがある。時に当たり前に思えることでも、他の人が気づいていないことも多いので、話す価値があると感じています。

沢渡　自分の中にストックするだけでなく、顧客や社会にアウトプットしているからこそ、参謀としての価値が生まれているんですね。組織全体でゆるくつながる場や、知識と知識が出会う場所を作る「コミュニティビルダー」的な役割も注目されています。例えば、社内に小さなブックカフェを設けるだけで、社員同士のゆるいつながりが生まれ、共創基盤ができてくる。

ダイバーシティ教育と共感能力の育成を重視する

沢渡　私は多様なプレイヤーがいる組織を「カラフル」だと表現しています。カラフルな組織がイノベーションを後押しし、イノベーターを孤立させない土壌を作ると考えています。

共感能力やダイバーシティに対する投資も大企業の強みの一つですね。企業が中長期的な人材育成にしっかり取り組むことで、競争力を支える文化が根付くわけです。

スタートアップが増える中で、人によってスキルのばらつきが見受けられることがあります。リテラシーやマネジメントスキルの不足が課題で、特にリーダーシップやコーチングの経験が足りないケースが多いです。大企業ではこうしたスキルをしっかり学ぶ機会があり、競争力のある組織に成長させていく要素が揃っている。人的資本経営が求められる中で、こうした投資を続けることが将来の企業成長にもつながると感じます。

金田　まさにその通りですね。大企業やメガベンチャーなどで育てられた人の総合力は、新しいビジネスを生み出し成長させる際にも確実な武器になるのは間違いないと思います。

沢渡　また、大企業の強みは、その余力や資産を生かして社員を熱狂させ、チャレンジの場を提供することにあります。失敗しても良い範囲で投資額を決めておけば、たとえ失敗したとしてもあとはストーリー化して社内のナレッジにすることで、次の成長につなげられる。この姿勢が求められます。
共創プロジェクトで新しいアイデアやつながりが生まれ、それが次の価値に繋がっていくこともあると思います。また都市部の大企業でボツになってしまった新規事業案を、たとえば他都市の地域企業とリトライするのもありだと思います。地方では小規模で実現可能なビジネスもあります。社内に閉じるのではなく、社外の人たちとの共創で新しい価値を創出する。越境と共創の発想も育てていきたいですね。

共創プロジェクトは、関わる人たちが対等な関係を築ける場でもあります。イノベーションが生まれやすいように、「ゆるい繋がり」を持つことで、アイデアを出し合えるフィールドも広がります。組織が全体で成長できる余白を持つためにも、こうした場は重要ですよね。
こうした取り組みを通じて、大企業が持つリソースとノウハウを最大限に活用し、共創により新しい価値を生み出していくことが、未来の日本企業の成長を支える要素になるでしょう。

text & edit & photographs by Aki Hayashi