DXを台無しにする、経営者の「前例がない」病

CASE 2　IT人材を悪気なく潰す経営陣

仕事柄多くの「大企業病」に罹患した組織を見てきましたが、ここにきて喫緊の課題だと感じているのが、「IT人材を悪気なく潰す、旧態依然な考え方のままの経営者」です。

中期経営計画に「DX」と掲げているにもかかわらず、ITツールやインフラ投資の願い出を部門長や経営者がはねのけてしまう。「前例がない」「セキュリティは万全か」「費用対効果を示せ」といった経営者の理不尽な抵抗のせいで、優秀なIT人材がどんどん無力化している、そんな悲鳴が現場から多数聞こえてきます。

このような経営者の多くは、いまの事業を現場で回して成長させ、日々のキャッシュを生む収益の柱を確立してきたベテラン層。彼ら／彼女らは過去の成功体験にとらわれて、新しいことになかなか目を向けようとしない傾向にあります。この状況は企業にとってリスクでしかありません。

変わるつもりがないなら退場する勇気を

企業経営において、主力事業にまい進しながら未来の新しい事業を生み出していく「両利きの経営」が重要といわれます。これからの利益をつくる新規事業は、過去の成功パターンの延長線上にはありません。あらゆる事業にトランスフォーメーションが求められる中、これまでうまくいっていた領域から「越境」し、時間をかけて新しいビジネスモデルを育てていくことが重要です。

もう何年も「先行きが見えない」「これまでの常識が通用しない」と手を変えことばを変え叫ばれているのに、新しい意見を取り入れようとしない経営陣に明るい未来の創造を期待できるでしょうか。DX人材を1,000人採用する、3,000人育成すると大々的に掲げるのは良いですが、一方で経営陣が改革のボトルネックになっていないでしょうか？

価値観をアップデートできない人たちには経営の表舞台から降りてもらい、新しい能力や価値観を持った人材を抜擢してもいいのです。若手や女性、エンジニア、デザイナーなどこれまで意思決定層にいなかった優秀な人材を登用するのもひとつの方法です。

脱「仲良しクラブ」から生まれるもの

では、経営者はどうすればいいか。一番重要なのは、部門長や経営陣など視野が狭くなりがちな意思決定層にこそ、社外へ出ていまの世の中を学んでもらうこと。同じ価値観の人同士が集まった「仲良しクラブ」の中では、なかなか意識は変えられません。経営者が外に出て他社のやり方を知り、自社の良い点と改善点を体感してほしい。いっそ経営者が全く違うジャンルヘ越境して学ぶことを仕組み化するのも良い方法だと思います。

何よりも、最も改革につながるのは経営者自ら動くことです。例えば愛知県碧南市にある自動車部品メーカーの旭鉄工では、トヨタ自動車から転身した若手社長が就任とともにITツールの導入をけん引して会社を変えていきました。社内のやり取りをSlackへ移行し、社長のスケジュールも社員と共有。製造ラインに磁気センサーを設置して、稼働データを収集し、約300あるラインの見える化を実現しました。その結果、製造ラインの稼働率アップと休日出勤ゼロを成し遂げ、約4億円の労務費を削減したのです。

しかも試行錯誤する中で気付いた「中小企業向けのloTツールが足りない」という課題を商品化。独自ソリューションを開発して導入コンサルティングを行う新会社まで設立し、新しいビジネスを展開し始めたのです。これぞまさに「両利きの経営」ではないでしょうか。