「人的資本経営」の大号令を受け、上場企業が情報開示に奔走している現在。しかし、開示に向けた業務の発生で現場の負担が急増する、本来の目的を見失って「形だけ開示」に走るなど、多くの企業が本質とはかけ離れた取り組みや結果＝「罠」に陥っている。その理由は何か、3人の識者に聞いた。
徳谷智史
エッグフォワード株式会社 代表取締役社長
企業変革／人財・キャリア開発のプロフェッショナル。大手戦略コンサルティングにて国内プロジェクトリーダーを経験後、アジアオフィスを立ち上げ代表に就任。エッグフォワードを設立し、業界トップ企業からスタートアップまで数百社の企業変革やハンズオン支援を手がける。2万人以上のキャリア支援に従事。
円谷昭一
一橋大学大学院経営管理研究科 教授
一橋大学商学部ジュニア・フェロー、埼玉大学経済学部専任講師、埼玉大学経済学部准教授などを経て、一橋大学大学院商学研究科 准教授。2021年より現職。指導する学部ゼミナールを中心とした私的研究会「一橋コーポレート・ガバナンス研究会」にて企業のリサーチ・研究を行う。
山尾佐智子
慶應義塾大学大学院経営管理研究科 准教授
財団法人海外技術者研修協会、神戸大学大学院国際協力研究科（経済学修士）、英国マンチェスター大学ビジネススクール（国際経営論修士）、モナッシュ大学（経営学Ph.D.）を経て、メルボルン大学レクチャラー、同シニアレクチャラーを歴任。2017年より現職。専門は国際人的資源管理論。
1. 開示の罠──“数字を開示するだけ”では、本来の目的は果たせない
人的資本経営で一番のトピックとなっているのが、2023年3月期決算から上場企業約4000社を対象に情報開示が義務化されたことだ。開示が求められるのは人的資本を含むサステナビリティ情報に関する「ガバナンス」「リスク管理」「戦略」「指標と目標」と多様性に関する項目の合わせて5項目。該当する項目の法定開示自体は、自社の数字をそのまま有価証券報告書に載せるという単純な作業のため、ハードルは高くない。
ほとんどの企業では、差し障りのない最低限の情報を開示するだけにとどまっている。しかし本来「開示」の目的は、人的資本情報の開示により、投資家から信頼と評価を得ることだ。「義務のため」という思考に陥ってはいけない。企業の人的資本経営を支援しているエッグフォワード株式会社代表の徳谷智史氏は「わかりやすい指標だけをちょっと出してお茶を濁している企業が多い印象」と話し、その理由を「開示自体が目的化しているため」と見る。
「何のために人的資本経営を行うのか、会社としてどういうゴールを目指し、どういうステップを踏むのかという情報がないケースが多く見られます。企業にとって都合のいい情報だけを公表しても、局所的な切り取りにしかならず、（本来の目的である）投資判断には使えません」（徳谷氏）と厳しい見方をしている。
コーポレートガバナンスの観点から企業の取り組みを研究している一橋大学大学院の円谷昭一氏は、「投資家たちは、人的資本情報をもとに、なぜ会社が成長していくと言えるのかを聞きたいはずです。しかし、その議論の中心となる数字をしっかり出せている企業は多くありません。早くも形骸化する気配がありますが、しっかり目的に向き合うべきです」と指摘する。
投資家へのアピール材料として企業の成長性も含めて示していく「人的資本の情報開示の本来の在り方」に立ち返れば、たとえ“よくない数字”であっても、隠すのではなく、意思を持って開示する決断もあるだろう。
「自社が目指す姿に対してどのような課題があるか、今後それをどう解決していくのか──そういう踏み込んだところまで伝えていくことが開示の本質です」（徳谷氏）
2.トップ不在の罠──丸投げのミッションで、現場の“開示疲れ”が蓄積する
人的資本経営は人材を主とした取り組みのため、IRや人事部門が行うべきだと捉える企業は少なくない。トップが人的資本経営への取り組みを指示し、その実行は現場へ“丸投げ”するというケースだ。
人的資本の情報とは、全社的な取り組みや情報収集が必要なため、部門横断で協力を求め、コミュニケーションをとる必要がある。しかし、現場の実行部門に十分な権限委譲が行われていないと、思うように協力を得られない。また、各部門としても本来の業務とは異なるため、トップダウンでもなければ優先度は下がってしまう。「実際、各事業部からデータを集めることに難儀し、現場の担当者が困っているという話はよく耳にします」とは円谷氏の談。
「その状況で人事（またはIR）が自分たちの権限でできる範囲の収集・開示を実行した結果、当たり障りのない数字だけを出す＜罠1＞に陥ってしまうのです。日本の企業は“開示疲れ”を起こし、本来の目的を見失いつつあります」（円谷氏）
鍵となるのは、トップのコミットだろう。徳谷氏は「“人事部に最適化された人的資本経営”になってしまっては意味がありません。データをとる前にどういう思想で人的資本の開示をやるのか、結果が悪かった場合はどう改善していくのかをトップが示し、推進すべきです」と強調する。
トップにやる気がないことにはミドル以下も真剣に取り組めないものだ。“大義”を掲げるのは、人的資本経営における経営層の役割の一つだろう。
3. 変革の罠──失われた30年は必然。大企業の“資産”が“負債”になる
人的資本経営は、人材戦略を経営戦略に絡めて捉えることで、人員配置や人材教育、企業文化の醸成などを実装する、企業の“変革”に他ならない。しかし、大企業ほど組織変革が思うように進んでいない。徳谷氏は理由の一つに「これまで日本企業が力を入れてきた“部分最適化”が全体の変革を妨げている」ことを挙げる。
「特に大企業は、長年にわたって継続的に収益を得られる仕組みを整えてきました。これは日本企業の誇るべき資産と言えるでしょう。しかしその資産は、“（利益があるから）このまま変わらなくてもいい”という、変革やイノベーションを妨げる負債にもなります」（徳谷氏）。そして「負債を抱えたままでは、衰退は必然です」と続ける。
企業変革について、コーポレートガバナンス・コードの観点から語るのは円谷氏だ。
「金融庁が発表したコーポレートガバナンス・コードからは、時代を見据えた人材ポートフォリオの組み替え、つまり抜本的かつ柔軟な組織変革が求められていることがわかります。まず自社の人材の能力を見極め、それに合った部署に柔軟に異動させること。これが人材の価値上昇につながります」（円谷氏）
しかし、往々にして大企業の事業ポートフォリオの変革は困難を伴う。多くの大企業では、かつて自社の成長を支えたものの現在は不採算に陥っている部門があったとしても、簡単に解体するのは難しいという実情がある。
グローバル企業・人材に造詣の深い慶應義塾大学大学院准教授の山尾佐智子氏は、「社外からのキャリア採用」が変革の打開策になると考える。
「これまで企業を支えてきた既存事業の人材の中に、専門性や経験が異なる新しい人材をリーダーとして登用できるような、大胆な人事を行うことです。そして外部から来た人材が、組織のルールや慣習の違いに躓かずにすぐに活躍できるような体制づくりに取り組むこと。こうした取り組みによって、組織に柔軟性が育まれます」（山尾氏）
（2023年9月29日発売の『Ambitions Vol.03』より転載）
text by Michiko Saito / edit by Keita Okubo
